Jeg tror, at rigtig meget af det vi gør i vores fag, ikke har en skid effekt. Det er en hård formulering, og det er min vurdering, ikke en konklusion om alle opholdssteder eller alle pædagoger. Jeg oplever dygtige kollegaer, som vil de unge det godt, og som hver dag lægger kræfter i en vanskelig opgave. Alligevel kan vi få en hverdag til at fungere, udføre vores dokumentation og overholde vores procedurer, mens den unges muligheder for at leve et bedre liv kun flytter sig lidt. Den afstand gør mig desperat efter at gøre noget andet. Men min desperation kan også blive min faldgrube. Jeg kan begynde at arbejde ud fra min egen forståelse og mine egne kompetencer uden at have sikret, at vi som hold spiller på samme banehalvdel. Så bliver den forskel jeg gerne vil gøre for mange, en forskel for de få, jeg selv kan nå.
I min artikel om Miriam, Hensynsbetændelse og penicillinkur, skrev jeg om, hvordan omsorg kan komme til at begrænse den udvikling, den skulle understøtte. Her vil jeg undersøge et ansvar, som ligger omkring den enkelte relation: Hvordan arbejder vi som team med balancen mellem administrativ og relationel pædagogik? En ung kan få en stærk tilknytning til én medarbejder, som bliver den, der lytter, forstår og kan få kontakten til at lykkes. Det kan være begyndelsen på noget vigtigt. Men hvis den unge oplever, at det kun er Ahmed, der kan, har vi også skabt en sårbarhed. Hjælpen bliver afhængig af min vagtplan, mit overskud og min fortsatte ansættelse. Jeg kan få en central plads i den unges liv uden at have bygget en indsats, der kan holde, når jeg går hjem.
Vi kender fortællingen om den ene lærer eller voksne, som ser noget i et ungt menneske, alle andre har overset. Den fylder i film og i vores forestillinger om at gøre en forskel. Jeg forstår tiltrækningen, for et enkelt menneske kan få afgørende betydning. Men i vores fag skal vi også kunne stille det mindre flatterende spørgsmål: Hvad sker der med den unge, når den særlige voksne er væk? Hvis resten af indsatsen ikke kan tage over, bliver min personlige betydning også en begrænsning. Jeg går ikke på arbejde for at være den, de unge bedst kan lide. Jeg går på arbejde for at bidrage til en forandring, der giver dem et bedre liv på sigt. Det kræver, at vi kan løfte opgaven sammen.
Da jeg blev ansat på et opholdssted, boede der en ung, som jeg her kalder Mads. Han kom fra en familie præget af alkoholproblemer, vold og omfattende omsorgssvigt. Han havde røget hash, men forbruget var blevet mindre, efter at han var kommet væk fra sit tidligere miljø. Det er en vigtig pointe, også i forhold til min egen kritik af opholdssteder som en slags parkeringsplads. At blive flyttet kan i sig selv give ro og afstand til noget belastende. Et opholdssted kan gøre en forskel, allerede før en målrettet indsats er begyndt. Men et miljøskifte fortæller os ikke, om den unge har fået nye muligheder for at håndtere det, der var svært. Det er en god begyndelse og meget langt fra målet.
Jeg blev Mads’ kontaktperson, og efterhånden fik vi en relation, hvor vi kunne tale om hans liv. Jeg begyndte at holde samtaler med ham cirka en gang om ugen, hvor vi sad uforstyrret og talte om familien, det, han havde været udsat for, og det, han gerne ville med sin fremtid. Under en af de første samtaler begyndte han at græde. Det blev for meget for ham, og han rejste sig og gik. Ved en senere samtale kom tårerne igen, men denne gang blev han siddende. Han så på mig og blev i kontakten, mens vi talte videre. Jeg oplevede det som en åbning og som et tegn på, at han denne gang kunne blive lidt længere i noget, der var svært. Tårerne kunne ikke i sig selv fortælle mig, hvor meget samtalen hjalp, men kontakten gav os adgang til noget, vi havde brug for at tage ordentligt hånd om.
Jeg orienterede min leder og dokumenterede samtalerne. Senere gav Mads udtryk for, at der var ting, han ikke ville fortælle mig, fordi de kunne komme ind i systemet. Det satte en grænse for det rum, jeg troede, vi havde skabt. Jeg kunne være en voksen, han havde tillid til, og samtidig være en fagperson med en dokumentationspligt, som gjorde ham tilbageholdende. Den spænding kræver tydelighed om, hvad en samtale med mig indebærer, hvad der bliver skrevet, og hvem der får adgang til oplysningerne. Den kræver også, at jeg ved, hvor den unge kan få hjælp, hvis der bliver åbnet for noget, som jeg eller opholdsstedet ikke kan arbejde tilstrækkeligt videre med.
Jeg kontaktede hans sagsbehandler, fordi jeg mente, at han havde brug for samtaler med en psykolog uden for huset. Sagsbehandleren vurderede, at han skulle i misbrugsbehandling. Jeg var uenig i, at det var den rette vej på det tidspunkt, men det blev den indsats, han fik. Han deltog i få samtaler, og efter min oplevelse fik han ikke det udbytte, han havde brug for. Omkring jul var han hjemme hos familien og tilbage i det miljø, han var kommet fra. Da han vendte tilbage til opholdsstedet, havde han andre stoffer end hash med. De blev opdaget og fjernet, og han blev efterfølgende udskrevet. Jeg kan ikke ud fra det forløb konkludere, at psykologsamtaler ville have forhindret det. Min bekymring er, om vi samlet set fik forstået hans behov og skabt en sammenhængende hjælp omkring dem.
På køreturen hjem fortalte han min kollega, at han afhængigt af, hvem der var på arbejde, kunne sidde på sit værelse en hel dag uden, at nogen opsøgte ham. Det havde han haft det svært med. For mig er det en af de væsentligste oplysninger i historien. Vi havde en ung, som kunne åbne sig i en samtale med mig, men som også kunne opleve at være alene og ubemærket i den hverdag, vi tilbød ham. Det stiller et spørgsmål til hele indsatsen: Hvad kunne han regne med fra os som hold? Den kontakt, jeg kunne skabe, havde værdi, men den kunne ikke dække over, at han havde brug for en mere vedvarende opmærksomhed omkring sig.
Jeg må derfor også undersøge min egen rolle. Når jeg arbejder med hoved, krop og hjerte, beskyttelsesstrategier og selvindsigt, kan jeg sætte noget i gang, som mine kollegaer ikke nødvendigvis har et fælles sprog eller en fælles metode til at arbejde videre med. Deres reservation kan være forståelig. De skal kunne vide, hvad jeg forsøger at gøre, hvorfor jeg gør det, og hvordan det hænger sammen med vores opgave. Hvis jeg alene ejer forståelsen af relationen, gør jeg også mig selv svær at undvære. Så kan jeg ende som en slags intern guerillakriger, der forsøger at ændre praksis uden at have organisationen med. Det kan udspringe af et oprigtigt ønske om at hjælpe og samtidig gøre hjælpen vanskeligere at samle.
Jeg har et ansvar for at gå i dialog med det system, jeg arbejder i. Dokumentation, aftaler og procedurer har en funktion. De kan sikre kontinuitet, tydeliggøre ansvar og gøre vigtig viden tilgængelig for andre. Men de skal forbindes med det, vi faktisk gør sammen med den unge. En observation skal kunne føre til en faglig drøftelse, en beslutning og en handling, som nogen følger op på. Det administrative og det relationelle skal understøtte hinanden. Min kritik forpligter mig derfor til at bidrage til en fælles praksis, hvor kollegaerne kan forstå, udfordre og overtage arbejdet. Hvis jeg grundlæggende ikke tror på den indsats, jeg er en del af, må jeg arbejde åbent for at ændre den eller overveje, om jeg er det rette sted.
Det er ambitionen bag Human@Heart i Beneath Academy: at give teams en fælles ramme for at balancere administrativ og relationel pædagogik. Rammen skal hjælpe os med at undersøge den unges situation, vores egne reaktioner og den retning, vi arbejder i. At vi alle er mennesker, giver os ikke automatisk indsigt i andre mennesker. Vi møder verden gennem vores erfaringer, temperament og præferencer. Den tilgang, der falder mig naturlig og hjælper én ung, kan skabe afstand til en anden. Derfor har vi brug for værktøjer, som gør det muligt at opdage, hvornår vi gentager os selv, og hvornår situationen kræver, at vi gør noget anderledes. En fælles metode skal gøre vores dømmekraft mere tilgængelig for hinanden og give plads til at justere indsatsen.
Det bringer mig til et spørgsmål, vi bør tage lige så alvorligt som den unges udvikling: Hvem hjælper medarbejderne med deres egen selvindsigt? Vi forventer, at de kan stå i konflikt, bevare kontakt og forstå det, der ligger bag en reaktion. Det er krævende færdigheder, som skal udvikles og vedligeholdes. En coach har også brug for sparring på sin praksis. Det samme gælder os. Vi har brug for et læringsfællesskab, hvor vi kan undersøge, hvorfor vi bliver irriterede, overbeskyttende eller fastlåste, og hvor vi kan tale om tvivl uden at skulle forsvare vores værdi som kollegaer. Ledelsen skal give det arbejde tid og retning, så refleksion bliver en del af opgaven og får betydning for det, vi gør.
Vores overskud varierer også. Hvis jeg møder på arbejde med en skatteregning på 28.000 kroner, som jeg ikke ved, hvordan jeg skal betale, kan min tålmodighed være mindre end normalt. En kollega kan være bekymret for sin mor på hospitalet eller være slidt efter en krævende periode. Den unge skal stadig mødes ordentligt, og det ansvar må vi organisere os omkring. Nogle dage kan en kollega tage mere af den krævende kontakt, mens jeg tager flere af de administrative opgaver. Det kræver, at vi kender hinandens belastning og kan fordele arbejdet uden at gøre relationen til én persons faste ejendom. Når vi bruger os selv i arbejdet, mærker vi også belastningen personligt. Derfor skal teamet kunne hjælpe med at regulere den indsats, den enkelte bærer.
Et fælles fagligt fundament gør ikke relationen kunstig. Det giver os mulighed for at være nærværende med en tydelig retning og for at forstå, hvad kontakten skal hjælpe den unge med. Vi skal kunne forklare, hvad vi arbejder hen imod, hvem der følger op, og hvordan vi vurderer, om hjælpen virker. Det ordentlige møde kan være begyndelsen, men derfra skal vi skabe en indsats, som hænger sammen på tværs af vagter, medarbejdere og beslutninger. At det kræver en landsby at opdrage et barn, får en konkret betydning her: Den unge bliver påvirket af hele den hverdag, vi bygger omkring ham.
Mads havde brug for mere, end jeg kunne give ham alene. Det er den erkendelse, jeg tager med mig. Min relation til ham kunne åbne en mulighed, men den mulighed skulle bæres videre af et hold og en organisation. Den unge skal kunne mærke, at vi tager ansvar sammen, også når den medarbejder, han helst taler med, har fri. Det er den forandring, jeg gerne vil bidrage til: at det, én af os får øje på, bliver noget, vi alle kan arbejde med, så den unge får en hjælp, der holder længere end vores enkelte møder med ham.
Mads er et dæknavn.